Das Buurtzorg-Modell: Ein neues Paradigma für die Organisation von Arbeit

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Heidemarie Staflinger, Kai Leichsenring, 31. März 2017

Die österreichische Diskussion um Innovationen im Bereich der Langzeitpflege war im letzten Jahr wesentlich geprägt durch die Auseinandersetzung mit Buurtzorg (Betreuung und Pflege in der Nachbarschaft) – jener Organisation, die in den Niederlanden das System der Hauskrankenpflege revolutioniert hat. Buurtzorg ist dabei mehr als die Nutzung von Tablet und Co in der mobilen Pflege. Vielmehr integriert das Modell Aspekte einer neuen (Arbeits-)Organisation, die in der aktuellen Debatte zu „Arbeit 4.0“ wenig diskutiert werden. Als positive Aspekte sind dabei die Ganzheitlichkeit der (Pflege)aufgabe, die Stärkung der Teams und ein neues Führungsverständnis (Führungskraft als Coach) zu nennen. Diskutiert werden muss aber auch, wie durch die starke Selbststeuerung der autonomen Teams einer Selbstausbeutung und Entgrenzung der Beschäftigten entgegnet werden kann. Deutlich wird, dass gerade in diesem Modell die Aus- und Weiterbildung eine starke Rolle spielt. Dazu gibt es bewusst unverplante Zeiten, die für innovatives Denken verwendet werden – ein Novum im immer dichter werdenden Pflegealltag in Österreich.

Buurtzorg wurde im Anschluss an einige Veröffentlichungen (Leichsenring et al [2015]; Leichsenring [2015]; Hauer [2016]; Hauer [2017]) von mehreren österreichischen Delegationen besucht und tauchte zuletzt auch im „Plan A für Österreich“ als Beispiel guter Praxis auf. Dabei wurde in der öffentlichen Diskussion meist die Nutzung der Informationstechnologie bei der Organisation von Pflege in der Nachbarschaft in den Vordergrund gerückt. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren des Modells Buurtzorg reichen allerdings weit darüber und letztlich auch über die Organisation von Langzeitpflege hinaus.

Was ist Buurtzorg?

Rund um 2006 starteten einige Gemeindeschwestern und -krankenpfleger („community nurses“) in den Niederlanden ein Projekt der ganzheitlichen, wohnortnahen Versorgung pflegebedürftiger Menschen. Gegenüber jener Organisation der Hauskrankenpflege, deren Professionalisierung seit den 1980er-Jahren durch zunehmend tayloristische Aufgabenteilung und bürokratisierte Abläufe geprägt war, ging es um die Aufwertung der beruflichen Kompetenzen des Pflegepersonals und die Ermöglichung ganzheitlicher Pflege entsprechend den Bedürfnissen der KlientInnen. Dazu sah das Konzept die Gründung kleiner Teams von höchstens 12 „community nurses“ (im dt. Sprachraum bekannt als Gemeindeschwestern) mit mindestens 3-jähriger Bachelor-Ausbildung und AssistentInnen (2-jährige Ausbildung) vor. Durch eine extrem flache Organisationsform und mittels IT-Anwendungen in der Planung, Dokumentation und Qualitätsentwicklung werden die Overheadkosten so niedrig wie möglich gehalten. Die zentrale Administration organisiert vor allem Coachings für neue Teams oder zur Konfliktmediation. Ansonsten sind keine hierarchischen Zwischenebenen vorgesehen. Die Teams entscheiden selbst über Einsatzpläne, Fortbildungsaktivitäten und die Aufgabenverteilung. Besprechungen finden nur bei Bedarf z. B. bei Neuaufnahmen von MitarbeiterInnen statt, wobei hier vorwiegend darauf geachtet wird, ob die neuen KollegInnen zum Team und zur Organisationskultur passen.

Nach zehnjähriger Entwicklung und einem Wachstum von einem Team auf über 900 Teams, die inzwischen über die gesamten Niederlande verteilt sind, kann Buurtzorg auf eine beeindruckende Erfolgsgeschichte zurückblicken:

  • mehrmaliger Arbeitgeber des Jahres,
  • die Übernahme des Konzepts durch MitbewerberInnen,
  • die Verbreitung des Konzepts in anderen Ländern und vor allem
  • überragende Zufriedenheitswerte bei MitarbeiterInnen und KlientInnen.

Neben diesen wichtigsten Aspekten konnte auch mehrfach nachgewiesen werden, dass die Effizienz von Langzeitpflege in der Nachbarschaft gesteigert werden konnte – im Vergleich mit anderen Anbietern konnten bessere Ergebnisse bei geringerem Ressourceneinsatz erreicht werden.

Buurtzorg ist daher auch dem Organisationsberater Frederic Laloux als innovative Organisationsform aufgefallen. In seiner Studie über Organisationen, die durch die „nächste Stufe menschlichen Bewusstseins“ inspiriert sind (Laloux [2014]) spielen die Prinzipien der niederländischen Pflegeorganisation eine herausragende Rolle. Laloux entwickelt daraus, zusammen mit innovativen Beispielen aus anderen Branchen, ein neues Organisationsparadigma, welches sich anschicken könnte, die Evolution von Organisationsformen über die Jahrhunderte hinweg auf ein neues Niveau zu heben (siehe Übersicht).

Besonderheiten einer Arbeitsorganisation à la Buurtzorg

Die Beiträge des Buurtzorg-Modells zu einem neuen Paradigma moderner Arbeits- und Organisationsformen umfassen u. a. folgende Aspekte:

Strukturelle Aspekte Organisationsstruktur Autonome Teams, bei Bedarf unterstützt durch Coaches
Koordination Besprechungen nur bei Bedarf, keine Hierarchie
Funktionsbeschreibung Kein mittleres Management, Aufgaben werden gleichberechtigt im Team verteilt
Personalmanagement Personalaufnahme Job-Interviews durch die künftigen KollegInnen im Team, Fokus auf Kompatibilität mit dem Team und den Organisationszielen
Personaleinführung/Weiterbildung Fokus auf soziale Kompetenzen, Organisationskultur und ergänzende Weiterbildung, je nach individuellem Bedarf, gemeinsame Workshops
Flexible Arbeitszeit Individuelle Freiheiten bei Einhaltung der verbindlich vereinbarten Ziele
Beförderungen Nicht vorgesehen, Rollenflexibilität nach gemeinsamer Vereinbarung im Team, weitreichende Mitspracherechte aller MitarbeiterInnen, keine Hierarchie im Team
Entlassungen Nur als letzter Schritt nach Konfliktmediation
Arbeitsorganisation und Management Arbeitsteilung Ganzheitliche Erfüllung der individuellen Aufgaben
Meetings Spezielle Meetings nur, um sicher zu stellen, dass alle Meinungen gehört werden
Entscheidungsfindung Dezentralisiert
Informationsfluss Sämtliche Informationen in Realzeit verfügbar für alle; Transparenz auch gegenüber Partnerorganisationen
Strategieentwicklung Basiert organisch auf der Zusammenführung der Beiträge aus den autonomen Teams

Ausgewählte Aspekte moderner Arbeitsorganisation; inspiriert durch Laloux, 2014

Es wird deutlich, dass dieses Modell auf der Grundannahme einer ganzheitlichen Orientierung in der Pflege und weitreichenden Autonomiespielräumen für die Beschäftigten beruht. Die Beschäftigten organisieren ihre Arbeit im Team selbst und werden durch eine schlanke Führung nur im Bedarfsfall unterstützt. Die Teams arbeiten weitgehend autonom mit Zielvereinbarungen, wobei die KlientInnen die Zeiten vorgeben. Die Personalauswahl erfolgt direkt durch die Teams – in Österreich derzeit die Ausnahme bei der Einstellung von MitarbeiterInnen. Taylorisierte Arbeitsteilung wird durch ganzheitliche Aufgabenerfüllung ersetzt. Eine Anmerkung dazu: Hauswirtschaftliche Aufgaben, die in Österreich etwa durch die Heimhilfen erbracht werden, sind im Ursprungsmodell von Buurtzorg nicht enthalten. Nachdem die Teams sehr klein sind, erfolgen Abstimmungen spontan und häufig IT-gestützt, eigene Teambesprechungen werden nur in Sonderfällen anberaumt. Auffällig ist, dass der Informationsfluss sehr transparent und zeitnah gehalten ist und von allen Beschäftigten eingesehen werden kann. Die Zusammenarbeit mit den in den Niederlanden üblichen Primary Health Care Centres ist weitreichend. Nicht verwunderlich, dass auch strategische Entscheidungen, wie etwa die Erweiterung bzw. Bildung neuer Teams, durch die bestehenden autonomen Teams selbst getragen werden.

Buurtzorg auch als Chance für Österreich?

Das Modell Buurtzorg lässt sich zweifellos nicht 1:1 auf die österreichische mobile Langzeitpflege übertragen. Zu unterschiedlich sind die gesetzlichen Ausgangslagen, Berufsbilder (community nurse), Versorgungsstrukturen (Primary Health Care Centres) und Finanzierungsformen, aber auch die Kulturen der einzelnen Träger. In Österreich wurden zwar durch die Novelle des Gesundheits- und Krankenpflegegesetzes im Jahr 2016 weitere zusätzliche Berufsbilder geschaffen, allerdings ist deren Einsatz in der Praxis noch nicht geregelt – und das Berufsprofil „community nursing“ (Gesundheits- und KrankenpflegerInnen in der Gemeinde)“ fehlt nach wie vor. Zwar wird mittlerweile kompetenzorientiert gedacht, unklar ist jedoch, wie diese Kompetenzerweiterung in meist kürzerer Ausbildungszeit auch gelingen kann. Österreich könnte von Buurtzorg lernen, dass gut ausgebildetes Personal mit starken Kompetenzen in der Geriatrie und Betreuung nachweislich qualitativ bessere Leistungen erbringt. Anstatt Aufgaben auf die am wenigsten ausgebildeten und am schlechtesten bezahlten Berufsgruppen abzuwälzen, sind Berufsgruppen wie Community Nurses gefragt, die ihre Aufgaben ganzheitlich erfüllen können – erfahrene Pflegekräfte in der Hauskrankenpflege bzw. DiplomsozialbetreuerInnen mit dem Schwerpunkt Altenarbeit könnten hier ein Ansatzpunkt sein.

Vor einer Einführung von Pilotprojekten in Österreich ist kritisch zu reflektieren, wie sich die Kompetenzfelder im Buurtzorg-Modell mit den in Österreich geltenden berufsrechtlichen Grundlagen vereinbaren lassen. Hier bleibt abzuwarten, welche Umsetzungsmöglichkeiten sich durch die neuen Berufsbilder in der Praxis ergeben. Vor allem in der Pionierphase sollte zudem bedacht werden, dass flexible Arbeitszeit auch ihre Schattenseiten hat: Zahlreiche Studien belegen (z.B. „Bessere Arbeitsbedingungen für Pflegekräfte„, „Pflege braucht mehr Personal„), dass Pflegekräfte zum Wohle der KlientInnen häufig auf die eigene Gesundheit verzichten, Mehrstunden leisten bzw. ein immer höheres Arbeitstempo eingehen. Das neue Modell hat auch wesentliche Auswirkungen auf die Qualifikation der Beschäftigten – so manche Kompetenzen müssten speziell geschult werden. Hier ist besonders darauf zu achten, dass es zu keiner Überforderung der Beschäftigten kommt, die oft jahrzehntelang ausgezeichnete Arbeit geleistet haben. Eine konkrete Herausforderung wird die Abwendung von teils immer noch streng hierarchischen Strukturen hin zu einer Begleitung im Team darstellen – partizipative Führung ist eine Kompetenz, die in der Praxis kaum gelebt wird und in den wenigsten Lehrplänen vorkommt. Kritisch zu beleuchten sind schließlich die Auswirkungen der Nutzung moderner Techniken auf den Datenschutz – dabei geht es mit Blick auf die Beschäftigten auch um die Mitbestimmungsmöglichkeiten von BetriebsrätInnen, wenn sich dezentrale Teams ihre Ziele selbst stecken und für deren Umsetzung sorgen.

Fazit – was kann Österreich lernen?

Pflegekräfte sehen ihre Arbeit meist grundsätzlich als äußerst sinnstiftend (siehe z. B. AK Oberösterreich, AK Wien). Dennoch weisen sie auch darauf hin, dass die ganzheitliche Erbringung von Pflege ihre Arbeitsqualität verbessern würde, da sie häufig die Beziehungsqualität als Kern ihrer Tätigkeit sehen. Eine stärkere Orientierung am Menschen kann hier wesentliche Verbesserungen bringen. Auch die Unterstützung bspw. durch IT oder Coaches kann dabei helfen, wieder mehr Zeit für die „klassische Arbeitsaufgabe“ zu gewinnen. Besonders zu erwähnen ist dabei, dass es im Buurtzorg-Modell bewusst „unverplante Zeiten“ gibt, weil die KlientInnen die Zeit vorgeben, aber auch um die Kompetenzen im Team zu stärken und neue Strategien zu entwickeln – ein Paradigmenwechsel im Vergleich zu einer immer stärkeren Arbeitsverdichtung in Österreich. Die Einbeziehung aller Pflegekräfte in die Pflegeorganisation ist wesentlich, da jene mitgestalten, die auch täglich vor Ort bei den KlientInnen im Einsatz sind. Dabei ist nochmals zu unterstreichen, dass das Ausbildungsniveau der MitarbeiterInnen bei Buurtzorg generell hoch ist – ein Ansatzpunkt, der auch in die aktuelle österreichische Diskussion einfließen muss. Kein Licht ohne Schatten: Klare Regelungen gegen eine mögliche Selbstausbeutung der Pflegekräfte sind ebenso notwendig wie ein klares Bekenntnis zur sozialen Investition zugunsten des Paradigmenwechsels. Eine Kostenoptimierung kann somit nicht das Hauptziel für „Buurtzorg Österreich“ sein, denn es bedarf eines Kulturwandels, bei dem die NutzerInnen und die Beschäftigen im Zentrum stehen. Nur unter diesen Prämissen wird es möglich, dass Buurtzorg mittelfristig zum „Plan A“ für die mobile Langzeitpflege wird – und zum Modell für die Neugestaltung von Arbeit insgesamt.


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